在同煤易购项目实践中,关于新零售的几点新理解
来源: | 作者:TECHS-TIME | 发布时间: 2021-01-21 | 908 次浏览 | 分享到:
  新零售这个词是马云首次提出的,其实也就是智能零售,核心是“以人为本,数据驱动,重构人货场”,用人的需求和数据效能的力量改变整个零售行业,这是现在对于新零售的普遍认识。普遍认为对于实体商家而言,关于新零售的解读和实践方式虽然不同,但是用大数据和前沿技术武装升级自己已成为行业共识。在此之前,我们也认为利用高科技大数据来重构消费者关系和突破运营效能天花板是新零售模式的重中之重。

  
  但是同煤易购项目刷新了我们对于新零售的认识,为何那么多无人超市难以为继,为何转型中的永辉、大润发和为新零售而生的盒马鲜生目前都不甚成功?只能说,智能零售是未来,但不是现在。在我国目前的现状下,新零售的核心是产品,是供应链。
新零售的定位

  新零售的出现是因为中国商品零售总额增速趋缓,而网络零售在整体商品零售额的占比不断上升给传统零售提出了极大的挑战,传统零售亟需转型。

  再加上2020年疫情的影响,催生了“宅经济”,消费模式发生了极大转变。线下到店消费的限制促使大批消费者转到线上,用户结构也发生了转变,30岁以下用户占比提升了21%,40岁以上人群占比提升1%。中老年群体的使用倾向性也显著高于2019年。

  那么这一切都决定了,新零售的用户正在发生着变化,如果没有找准自己的客户群体,很可能在错误的道路上越走越远。


  比如,国内很多超市都在效仿Castco实施付费会员制,但是都效果平平,这是为什么呢?主要原因就是没有找准自己的用户定位。Castco的成功在于它牢牢把握住了美国的中产阶级,店内SKU只有3000-5000个,仅仅是沃尔玛的十分之一,去掉了最低端和最高端的商品,只留下中产阶级常用的品牌,然后采用量贩的方式售卖。这样下来,虽然毛利率很低,但是Costco客单价远远高于沃尔玛,那么它的主要利润自然也不是商品,而是都来自于会员费。

  Costco深知中产阶级普遍囤非生存类货的倾向和他们对日用品品牌的明确需求,在此基础上实施的付费会员制。而根据我们国家目前的人民收入情况和消费习惯看,这种付费会员制是行不通的。


  在同煤易购项目中,我们首先对用户做了定位,2号店位于大同市恒安新区,也就是大同人们口中所说的棚户区,那里住户十分集中,收入不高,且中老年人占比极大。在那里,我们使用电子价签、自助收银等等一系列高科技的技术,是不会有任何收益的,他们需要的是能方便快捷地解决柴米油盐酱醋茶的超市,而不是一个到处都是冷冰冰机器的科技世界,买个东西还需要先学一堆新东西。了解到这些之后,我们及时调整思路,为方便不会使用手机或者使用手机不熟练的客户在线上购物,特推出了最传统的微信送货和电话送货方式。

新零售的本质

  新零售的本质不在于新,而在于零售,不管它如何变化,零售依然是零售,想要做好它,你必须要精通采购、账期、营运、陈列、库存和供应链等等一系列事无巨细的事情。

  第一,作为中型商超而言,单店的SKU最少几千个,最多可以高达几万个,涉及到的供应商可能是几百、几千个,做好这些管理是要真本事的。
第二,成本管理,不管我们如何变化,都是绕不开成本的:如何谈租金;免租期是多久;如何用最低的成本做最适合商超的装修等等问题都是需要经验和专业的。第三,运营成本,这是很重要的,如何选人用人管理人,在整个运营过程中,如何规范化,细致化,降低错误的发生率也是需要一定功力的。


  员工的培训也是一大问题,必须交给专业人士,做零售如果不重视细节,做再多都是徒劳的,顾客是看不到的。比如,卖场卫生的清洁标准是什么,怎样能给客户最好的购物体验;蔬菜如何保鲜存储,降低损耗以及如何与线上下单顾客沟通货品问题等,这些都直接影响到了顾客对你的印象。

  永远不要指望90%的基层一线员工自己去思考,你得把命令分解给他们。比如:你希望他们能够主动想办法提高销售业绩,然后给他们奖励,他们很难做到的。因为员工的脑子里对这件事情没有概念,他会无从下手,并且无法完成,还会产生焦虑影响原有工作。你应该告诉他,这是今天主推的商品,必须至少卖出50件,超额完成任务给奖金。

  只要培训和管理跟上新零售的节奏,让一线员工变成新零售模式下的销售员,比在店里放多少机器人都管用。

新零售的核心

  想要做好新零售,采购选品是很重要的,有好的商品,才能玩出更多花样,有完善的供应链体系,才能更快拿到最好的商品。在这个时代,利用媒体的力量也是很重要的,快手、抖音、视频号和直播等等,根据自身客户特点找到流量聚集点,然后引爆它。

  人货场是环环相扣的,货决定了人,人决定了场,场决定了货。选对商品,定位到正确的人群,然后通过媒体的力量扩大自己的场子,这才是在现如今这个时代正确的新零售玩法。
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